fbpx

Eesmärkide kaudu juhtimisest räägitakse juba ammu, kuid paljud juhid seda igapäevaselt siiski ei rakenda. Kuna väga paljud ettevõtted on tänu viirusele pidanud üle minema kaugtööle, siis testküsimus sellise kogemusega juhtidele on: „Kui valutult toimus sinu jaoks üleminek kaugtöö juhtimisele?“ Kui tunned, et üleminek oli pigem sujuv, siis suure tõenäosusega sa rakendad eesmärkide kaudu juhtimist. Kui üleminek oli pigem raske ja tulemuste saavutamist on kaugtööl keerulisem tagada, siis on sul ilmselt selles valdkonnas arenguruumi.

Eesmärkide kaudu juhtimine ja kaugtöö

Kaugtöö on muutnud väga raskeks pideva kontrolli teostamise traditsioonilisel viisil – inimesed on pidevalt silma all, on lihtne märgata nende meeleolu, tegutsemist jms ja selle põhjal järeldusi teha. Samuti ei toimu suhtlemine enam iseenesest – kuna ühes ruumis ei viibita, siis tuleb kontakti loomiseks omalt poolt selgeid samme astuda.

Eesmärkide kaudu juhtimine tähendab seda, et tööde ja ülesannete delegeerimiselt tuleb ümber lülituda selgete eesmärkide seadmisele ja vastutuse delegeerimisele. Samuti tuleb paika panna protsess, kuidas on töötaja ja juhi jaoks kõige sobilikum eesmärkide poole liikumist jälgida – kui sagedasti, millises vormis, milliseid mõõdikuid jälgides. Lisaks tuleb usaldada, mille teeb võimalikuks hea kontakti omamine töötajaga – regulaarsed vestlused teemadel „Kuidas läheb tööga?“ ja „Kuidas sul läheb inimesena?“

Testi oma mõttemustreid

Nii nagu kaugtöö juhtimine, nii nõuab ka eesmärkide kaudu juhtimine lahtilaskmist nii mõnestki levinud piiravast uskumusest – kodus ei panusta inimene piisavalt palju; mul ei ole võimalik adekvaatselt hinnata inimese koormust ja pingutust; kui inimene ei ole kontoris, siis ei saa ma temaga piisavalt kiiresti kontakti jne. Kui selliseid asju eeldada, siis need ka juhtuvad. Me tegeleme nende väljakutsetega erinevalt sõltuvalt sellest, kas see on meie uskumus või me võtame seda kui esile kerkinud probleemi, mis vajab tegelemist. Esimesel juhul me ei usugi sellesse, et seda on võimalik muuta, lööme üsna kergelt käega ja konstateerime fakti, et „nii see ongi“. Teisel juhul keskendume, uurime tagamaid ja leiame koos töötajaga sobivaima lahenduse.

Põlvkondade vajadused

Eesmärkide kaudu juhtimise vajadus sai selgeks juba siis kui tööturule saabusid esimesed Y-generatsiooni esindajad (tänaseks moodustavad nad juba 70% töötajaskonnast). Y-generatsioon (sünd. 1982-1995) vajab tähendust omavat tööd; võimalust pidevalt areneda; hoolivat suhet  juhiga ja pidevalt toimuvaid vestluseid. Täna sisenevad tööjõuturule ka Z-põlvkonna esindajad (sünd. 1996-2010), kelle vajadused on vägagi sarnased, kuid veelgi rohkem huvi ja põnevuse põhised. Kui Y-põlvkond hindab paindlikkust ja iseseisvust pisut enam, siis nooremad väärtustavad enam kaasatust, võimalust oma arvamust avaldada ja sellega tulemusi mõjutada. Nii Y kui Z-põlvkond on väga vastuvõtlikud eesmärkide kaudu juhtimisele kui seda tehakse mõtestatult ja kaasaval moel.

Sisemise motivatsiooni alustalad

Psühholoogiast tuntud enesemääratlemise teooria kohaselt on inimesel, sõltumata põlvkonnast, kolm põhilist psühholoogilist vajadust, millest sõltub inimese motiveeritus, heaolutunne ja enesekindlus. Nendeks on kompetentsus, autonoomsus ja sotsiaalne kuuluvus. Kui need vajadused on rahuldatud, siis suudab inimene keskenduda mistahes huvipakkuvale ja tähendust loovale tegevusele.

  • Kompetentsus – subjektiivne tunne, et ma olen oluline ja saan hakkama, mille tulemusel inimene tegutseb efektiivselt, initsiatiivikalt ning mõjutab ümbritsevat keskkonda sobival viisil. Juht saab kompetentsuse tunnet luua märgates töötajat, kuulates ja väärtustades tema arvamusi, pakkudes tema tugevustele vastavaid väljakutseid ja andes regulaarselt asjakohast tagasisidet. Abistav on juhi suhtumine „Ma tahan aidata sul õnnestuda“.
  • Autonoomsus – vajadus omada kontrolli oma valikute ja otsuste üle, tunda ennast iseseisvana. Paljuräägitud paindlikkus töö tegemise aja/koha/viisi osas aitab rahuldada just seda vajadust. Töötaja tõlgendab seda kui usaldust ja tema kui indiviidi väärtustamist, mis omakorda tekitab psühholoogiliselt olukorra, kus töötaja tunneb sisemist survet tööandjale samaga vastata. Eesmärkide seadmise ja tegevuskava koostamise protsessis on juhil mõistlik võtta pigem toetav roll ja aidata töötajal endal läbi asjakohaste küsimuste sõnastada eesmärgid, mõõdikud ja tegevuskava.
  • Sotsiaalne kuuluvus – vajadus olla osa millestki suuremast, tunnetada sidet ja ühtekuuluvust. See tunne tekib, kui töötaja käest küsitakse arvamust ja seda kaalutakse tõsiselt, kui töötaja väärtused kattuvad meeskonna/organisatsiooni väärtustega, kui kolleegide vahel valitseb usalduslik õhkkond ja üksteisele antakse tagasisidet, kui julgetakse küsida abi ja ollakse valmis seda ka ise pakkuma. Juhi roll on luua võimalused ja tingimused omavaheliseks suhtluseks; jälgida ja märgata, et kõigi hääled kõlaksid; tagada läbipaistev, õiglane ja vajadustepõhine kohtlemine igaühe jaoks; vajadusel tõstatada ebamugavaid teemasid ning avatult neist rääkida.
Kokkuvõtteks

Eesmärkide ja mõõdikute selgus annab töötajale kindlustunde selles, mida ja mis ajaks on vaja saavutada – ta saab iseseisvalt teha valikuid ja otsuseid tegevusplaani loomiseks või vajadusel muutmiseks.

Kui eesmärkide kokkuleppimisel on räägitud ka laiemast kontekstist – millist väärtust antud eesmärgi saavutamine loob, kuidas see seostub töötaja väärtuste ja ambitsioonidega – siis on tagatud töötaja huvi ja motivatsioon nende eesmärkide nimel pingutada.

Regulaarsed kohtumised, juhi huvi, toetus ja tagasiside teekonna kestel tagavad järjepidevuse ja tulemuslikkuse – saavutada võib veelgi enam kui esialgu kokku lepitud.

Oleme koondanud oskusteabe eesmärkide seadmise, eesmärgistamise vestluste pidamise ja eesmärkide täitmise jälgimise kohta ühte kompaktsesse e-kursusesse. Kui soovid vaadata ühte näidisõppetükki sellest kursusest, siis kliki siia.

Categories: juhtimine