--- title: "Caso de cliente del Ministerio de Asuntos Sociales: cómo nos convertimos en una organización basada en servicios | parte 1 · Sunergos" description: "Durante el último año, el Ministerio de Asuntos Sociales ha aplicado los principios de la gestión basada en servicios a la elaboración de políticas en toda su área de gobierno." url: https://www.sunergos.ee/es/blog/caso-de-cliente-como-el-ministerio-de-asuntos-sociales-se-convirtio-en-una-organizacion-basada-en-servicios-parte-1/ language: es --- [Inicio](https://www.sunergos.ee/es/) / [Blog](https://www.sunergos.ee/es/blog/) / Comunicación y colaboración Caso de cliente · Comunicación y colaboración # Caso de cliente del Ministerio de Asuntos Sociales: cómo nos convertimos en una organización basada en servicios | parte 1 Monika Prits Socia · 1 de noviembre de 2025 · 6 min de lectura Contenido 1. 01¿Por qué decidió el Ministerio de Asuntos Sociales pasar a la gestión basada en servicios (GBS)? 2. 02¿Cómo se apoyó el proceso de cambio dentro de la organización? 3. 03Los roles y responsabilidades dentro de la organización deben de haber cambiado. ¿Cómo? 4. 04¿Cómo fue implicar a los empleados y cambiar su mentalidad? FemeninaMasculina Durante el último año, el Ministerio de Asuntos Sociales ha aplicado los principios de la gestión basada en servicios a la elaboración de políticas en toda su área de gobierno. ¿Por qué tomaron este camino y cómo cambió el trabajo de la organización por el camino? Kelly Vaabel, asesora de desarrollo del Ministerio de Asuntos Sociales (SoM), comparte su experiencia. El Ministerio de Asuntos Sociales contó con el apoyo de los consultores-_coaches_ de gestión basada en servicios de Sunergos Monika Prits y Enn Saar para aplicar los cambios. ## ¿Por qué decidió el Ministerio de Asuntos Sociales pasar a la gestión basada en servicios (GBS)? La decisión surgió de varias necesidades interrelacionadas. - Estábamos fragmentados. La forma en que habíamos diseñado y gestionado los servicios ya no funcionaba lo bastante bien y no ofrecía soluciones satisfactorias ni a nuestros clientes ni a la propia organización. Los servicios y procesos se gestionaban principalmente a partir de la legislación y la normativa interna, no de las necesidades reales del cliente. - El impacto de las crisis. Un impulso crítico para el cambio vino también de dos grandes crisis: la pandemia de COVID-19 y la guerra en Ucrania. Estos acontecimientos sacaron a la luz con especial claridad las vulnerabilidades del sistema social y sanitario. Además de una capacidad limitada de resistencia ante las crisis, también había problemas de poca flexibilidad y áreas de responsabilidad poco claras. Las crisis mostraron que nos faltaba una visión completa de quién es nuestro cliente y qué servicios necesita realmente. Tampoco había una comprensión común de si nuestras decisiones políticas y acuerdos organizativos sirven de verdad a los intereses del cliente y de la sociedad. Por ejemplo, quedó claro que nuestro estilo de gestión administrativo, centrado en los procedimientos, no nos permitía responder con la rapidez y eficacia suficientes a las necesidades cambiantes. - Los recursos disminuyeron. Aunque nuestros recursos (personas, dinero y tiempo) no dejaban de disminuir, las expectativas de la sociedad sobre la calidad y la disponibilidad de los servicios públicos en realidad crecieron. La necesidad de un enfoque nuevo y más sistemático estaba clara. La GBS pone a la persona, es decir, las necesidades reales del cliente, en el centro. Para nosotros, esto significaba que la elaboración de políticas y el diseño de servicios debían unirse en un único proceso que partiera siempre de las necesidades del cliente, no estrictamente de la legislación. Tomamos conciencia y acordamos quiénes son exactamente los clientes de los servicios sociales y sanitarios, cuáles son sus necesidades y qué servicios las satisfacen con mayor eficacia. Con la GBS también queríamos dejar de duplicar servicios y reducir la fragmentación tanto dentro de las agencias como dentro del área de gobierno. ## ¿Cómo se apoyó el proceso de cambio dentro de la organización? En el Ministerio de Asuntos Sociales, el inicio del cambio contó con el apoyo activo de la dirección del ministerio, encabezada por el secretario general. Solo pudimos sumergirnos en las actividades de forma tan sistemática y con tanto impulso porque la dirección se implicó intensamente en la planificación y el lanzamiento de los cambios. Introducir un enfoque basado en servicios no habría sido posible de otra manera. ## Los roles y responsabilidades dentro de la organización deben de haber cambiado. ¿Cómo? Aquí es importante distinguir entre servicios principales y servicios de apoyo. El propio ministerio no ofrece ningún servicio principal a clientes finales. Solo nos ocupamos de servicios de apoyo, que ofrecemos internamente a nuestras agencias ejecutoras. El ministerio diseña las políticas sociales y sanitarias, que se dividen en áreas de política dirigidas por responsables de política a través de los equipos centrales de las áreas de política. Los propios equipos centrales son transversales a las unidades estructurales e incluyen a personas de las agencias ejecutoras que desempeñan el rol de responsable de servicio. En total tenemos seis agencias ejecutoras: - TEHIK, el socio de TI de todas nuestras agencias ejecutoras; - el Instituto Nacional de Desarrollo de la Salud; - el Consejo de la Seguridad Social; - el Fondo del Seguro de Salud de Estonia; - el Consejo de Salud; - la Agencia Estatal de Medicamentos. Con la introducción de la GBS, los roles y responsabilidades han cambiado significativamente. Mientras que antes la gestión era tradicional, basada en la estructura, por así decirlo, y jerárquica, de arriba abajo, ahora hemos avanzado conscientemente hacia una gestión más flexible basada en la colaboración y la confianza. Un estilo de gestión rígido y jerárquico, en el que las decisiones se toman a nivel de dirección y se transmiten hacia abajo para su ejecución, no nos permitía responder con la rapidez ni la flexibilidad suficientes ni a las expectativas cambiantes de los clientes y la sociedad ni a situaciones imprevisibles. También ahogaba la implicación, la motivación y el valor de los empleados para proponer y encontrar soluciones innovadoras. También en la gestión avanzamos hacia la aplicación de un enfoque basado en servicios, poniendo la colaboración y la responsabilidad compartida en el centro de los equipos centrales de las áreas de política. Los equipos, a su vez, implican a los responsables de servicio de las agencias ejecutoras. Así podemos llevar rápidamente a la elaboración de políticas las necesidades reales y la experiencia práctica de los usuarios de los servicios. Los procesos se vuelven más flexibles y rápidos, y pueden responder con más precisión a las necesidades de los clientes. Dentro del ministerio, los roles y responsabilidades están ahora más claramente definidos. - El ministro sostiene la visión política y fija las prioridades. - El secretario general adjunto define objetivos de política claros para su área. - El responsable de política, junto con su equipo central, es responsable de llevar los objetivos a la práctica. - El jefe de departamento (responsable de cartera) gestiona los recursos del ministerio (tiempo, dinero, personas), trabajando de forma continua con los responsables de política para usar los recursos con la mayor eficacia. - El secretario general dirige el ministerio en su conjunto y es responsable de lograr los objetivos estratégicos de toda el área de gobierno y de usar el presupuesto con eficacia. Con este reparto de roles, avanzamos hacia las prácticas del sector privado. La responsabilidad se descentraliza, y los líderes más bien coordinan, apoyando a los empleados y permitiéndoles encontrar soluciones por sí mismos. _También se han producido cambios en la organización de los servicios de apoyo internos. Cada servicio tiene un responsable de servicio de apoyo que se encarga del funcionamiento, la calidad y el desarrollo del servicio de apoyo. Varios servicios de apoyo han pasado a trabajar en equipos centrales, lo que significa que los servicios se desarrollan a partir de las necesidades de los clientes internos, en colaboración con ellos y en contacto constante con los usuarios del servicio._ ## ¿Cómo fue implicar a los empleados y cambiar su mentalidad? La mayor prueba ha sido la complejidad de que las actitudes y las nuevas prácticas echen raíces profundas. Al inicio del camino de la GBS parecía que cambiar la mentalidad sería una tarea sencilla, ya que los empleados estaban entusiasmados y dispuestos a sumarse. Mirando atrás, sin embargo, es precisamente el cambio real de mentalidad lo que ha resultado la tarea más compleja y que más tiempo lleva. La gestión del cambio se basa en la constatación de que un cambio de mentalidad requiere un desarrollo cognitivo, que se produce de forma gradual. No basta con compartir información, talleres y formaciones. El cambio real se produce cuando los empleados empiezan a entender y aplicar la nueva información y a reevaluar de forma crítica sus prácticas existentes. Implicar a los mandos intermedios (en nuestro caso, los jefes de departamento, cuyo papel en este proceso es crítico) ha sido un verdadero reto. Están acostumbrados a un estilo de gestión jerárquico, pero ahora tienen que adoptar un enfoque completamente distinto: ser líderes de apoyo que no intervienen directamente en las tareas de cada empleado, sino que se centran en mejorar el entorno de trabajo y en gestionar los recursos. Este cambio les ha resultado difícil, y su sentido no se comunicó con suficiente claridad al principio. Los miedos, la incertidumbre y la falta de conocimientos de los jefes de departamento han sido un obstáculo importante para llevar a cabo el cambio. Así que hemos aprendido que hay que mantener a los jefes de departamento constantemente informados. Hay que darles tiempo suficiente para adaptarse y también crear oportunidades para que expresen sus preocupaciones. La práctica ha demostrado que, si no se presta suficiente atención a los miedos y preguntas de los líderes, no es posible cambiar la organización. El segundo reto directamente relacionado con el cambio de actitudes y mentalidad de las personas ha sido subestimar la necesidad de una comunicación continua. La idea inicial de que los cambios se producen por sí solos después de compartir la información una vez resultó ser errónea. En realidad, hemos visto que la información no siempre llega a todos con la rapidez suficiente, y que las personas necesitan explicaciones repetidas y tiempo. Por eso repetir los mensajes, explicar más y comunicar constantemente se han convertido en una práctica diaria. El tercer reto tiene que ver con la disposición de los líderes y el ritmo al que avanzan con los cambios. Esto ha variado. Algunos mandos intermedios se han adaptado rápidamente a los cambios y aplican activamente el nuevo enfoque. Otros todavía intentan controlar los procesos a la antigua y aún no se han atrevido a soltar su rol anterior. Esta situación trae a la organización conflictos de roles y malentendidos sobre las áreas de responsabilidad. En resumen, el mayor reto al implicar a los empleados y cambiar la mentalidad ha sido darse cuenta de que es un proceso continuo y a largo plazo que requiere atención constante, una comunicación clara y un apoyo activo en todos los niveles de la organización. _Es un proceso continuo y a largo plazo que requiere atención constante, una comunicación clara y un apoyo activo en todos los niveles de la organización._ _El paso a la GBS es el futuro de muchas organizaciones del sector público._ Las tarjetas se basan en la teoría de los valores de Shalom Schwartz, que se centra en cómo los valores de las personas moldean sus actitudes y su comportamiento. Consigue aquí tu propia baraja de [tarjetas de valores personales](https://www.sunergos.ee/e-pood/isiklikud-vaartused/), o ponte en contacto con nuestra socia de desarrollo [Monika Prits](https://www.sunergos.ee/es/sobre-nosotros/#monika-prits), creadora de las tarjetas, que también imparte formaciones sobre cómo sacar el máximo partido a estas tarjetas en tu trabajo. ### Herramienta: Valores personales - Precio 69 € (IVA incl.) [Ver más y pedir](https://www.sunergos.ee/e-pood/isiklikud-vaartused/) ![Monika Prits](https://www.sunergos.ee/images/team/monika-prits.jpg) Sobre el autor Monika Prits Ha dirigido equipos, áreas de negocio y segmentos durante casi 20 años, 12 de ellos en Telia. Hoy acompaña a organizaciones en el paso a la gestión basada en servicios y hace coaching a líderes y equipos. [Escribir al autor](mailto:monika@sunergos.ee?subject=Caso%20de%20cliente%20del%20Ministerio%20de%20Asuntos%20Sociales%3A%20c%C3%B3mo%20nos%20convertimos%20en%20una%20organizaci%C3%B3n%20basada%20en%20servicios%20%7C%20parte%201) Relacionados ## Lee también estos. 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