--- title: "Cómo construir una estrategia que cree valor · Sunergos" description: "«¡Vamos a actualizar nuestra estrategia en el primer trimestre!». Llamamientos así se oyen en las salas de reuniones de muchas organizaciones en los últimos meses del año. Para muchos de nosotros, la palabra «estrategia» se asocia con largas y…" url: https://www.sunergos.ee/es/blog/como-construir-una-estrategia-que-cree-valor/ language: es --- [Inicio](https://www.sunergos.ee/es/) / [Blog](https://www.sunergos.ee/es/blog/) / Liderazgo Artículo · Liderazgo # Cómo construir una estrategia que cree valor Enn Saar Fundador, socio · 10 de diciembre de 2020 · 6 min de lectura Contenido 1. 01«¿CUÁLES SON NUESTRAS ELECCIONES MÁS IMPORTANTES QUE NOS AYUDAN A LOGRAR NUESTRO OBJETIVO?» 2. 02EL PRIMER ARRECIFE: la estrategia es un libro con todas las actividades y principios de la empresa. 3. 03¿CÓMO EVITAR EL PRIMER ARRECIFE? 4. 04EL SEGUNDO ARRECIFE: estrategias que no dicen nada 5. 05¿CÓMO EVITAR EL SEGUNDO ARRECIFE? 6. 06EL TERCER ARRECIFE: querer tomar todas las decisiones estratégicas a la vez. 7. 07¿CÓMO EVITAR EL TERCER ARRECIFE? 8. 08EL CUARTO ARRECIFE: dejamos que las emociones guíen las decisiones 9. 09¿CÓMO EVITAR EL CUARTO ARRECIFE? 10. 10EL QUINTO ARRECIFE: aflojamos las riendas y no somos exigentes 11. 11¿CÓMO EVITAR EL QUINTO ARRECIFE? FemeninaMasculina «¡Vamos a actualizar nuestra estrategia en el primer trimestre!». Llamamientos así se oyen en las salas de reuniones de muchas organizaciones en los últimos meses del año. Para muchos de nosotros, la palabra «estrategia» se asocia con largas y agotadoras conversaciones que dan como resultado un voluminoso documento que luego se olvida durante años. **Una estrategia es una selección de actividades, comportamientos y principios de ALTO IMPACTO que hemos elegido porque creemos que nos ayudarán a lograr el objetivo deseado.** Lo que como organización no hacemos, es decir, aquello a lo que decimos no con firmeza, puede ser tan importante como lo que hacemos y cómo lo hacemos. Una estrategia no es un fin en sí misma; responde a la pregunta: ## «¿CUÁLES SON NUESTRAS ELECCIONES MÁS IMPORTANTES QUE NOS AYUDAN A LOGRAR NUESTRO OBJETIVO?» ¿Por qué la estrategia se ha convertido en una palabrota en las organizaciones, sinónimo de burocracia corporativa? Aquí señalo 5 arrecifes en los que se encalla al crear estrategias. Estos arrecifes se basan en mi trabajo y experiencia como líder y formador de equipos. ## EL PRIMER ARRECIFE: la estrategia es un libro con todas las actividades y principios de la empresa. Poner por escrito todas las elecciones y principios hace que las conversaciones sobre estrategia se alarguen y resulten aburridas. Se quiere incluir en la estrategia cada principio y proceso que existe en la organización. Y, además, cada idea de lo que podría hacerse de otra manera en distintas áreas. En mi trabajo, por desgracia, también me he encontrado con situaciones en las que la estrategia se ha convertido en una herramienta para que algunos líderes justifiquen la existencia de su unidad y por qué los principios de funcionamiento existentes no deben cambiar. ## ¿CÓMO EVITAR EL PRIMER ARRECIFE? ¡Menos es más! Céntrate en tomar y dejar clarísimas las elecciones MÁS IMPORTANTES para lograr los objetivos de tu organización (el principio 80:20, si quieres). Asegúrate de que todos entienden qué significa una elección estratégica concreta en el trabajo diario. Todo principio puede tener cierto valor, pero algunos principios tienen más impacto que otros en la consecución del objetivo. ## EL SEGUNDO ARRECIFE: estrategias que no dicen nada Las estrategias más vacías son las que contienen frases como: «Ofrecemos a nuestros clientes la mejor relación calidad-precio», «Somos innovadores en el desarrollo de nuestros productos», etc. La gente entiende este tipo de eslóganes de formas completamente distintas, lo que significa que también actúa de forma distinta. Las estrategias a base de eslóganes y vaguedades son inútiles, es decir, crearlas es tiempo tirado. ¿Cómo saber si una estrategia está vacía? Hay 2 pruebas: 1. La prueba del espejo: pregunta a los miembros de tu equipo cuáles son los principios de funcionamiento más importantes de la organización para lograr sus objetivos. Si las respuestas van en todas direcciones, normalmente tampoco hay una estrategia meditada y nítida. 2. La prueba del malabarista: si notas que en tu organización cada nuevo tema que se pone sobre la mesa es el más importante, lo más probable es que tus días estén llenos de la sensación de estar apagando fuegos constantemente. Todo ello indica una estrategia ausente o vacía. ## ¿CÓMO EVITAR EL SEGUNDO ARRECIFE? Permite y fomenta debates apasionados sobre las elecciones estratégicas, en los que todos puedan cuestionar partes de la estrategia. Por ejemplo: «No tengo claro qué queremos decir en la estrategia con la frase: el cliente es el rey. Propongo que escribamos de forma más concreta cómo queremos que se sienta el cliente con nosotros, o qué hacemos o no hacemos exactamente en la atención al cliente». Saca de la estrategia todos los eslóganes y frases hechas si se entienden e interpretan de forma distinta y no pueden usarse como base para darse reconocimiento y feedforward en el trabajo diario. Cuanto más concreta y emocionalmente vinculante sea tu elección estratégica, más fácil será recordarla y llevarla a cabo en el trabajo diario. Ilustra las elecciones estratégicas con ejemplos e historias que muestren con claridad cómo se ve la estrategia en el trabajo diario. Las historias vinculan emocionalmente a las personas con la estrategia. ## EL TERCER ARRECIFE: querer tomar todas las decisiones estratégicas a la vez. Revisar la estrategia de forma cíclica (una vez al año o cada un par de años) es cosa del pasado. Las elecciones estratégicas, es decir, las más importantes, deben estar delante del equipo en todo momento. La estrategia debe cambiar cuando los hechos muestran que la estrategia actual no funciona, es decir, no lleva a los objetivos. En esencia, esto significa que la organización vigila constantemente si la estrategia elegida funciona o no. No todas las elecciones importantes pueden hacerse dentro del plazo de la elaboración cíclica de la estrategia. Afinar algunas estrategias lleva más tiempo, porque faltan datos para la decisión o las elecciones estratégicas están incompletas. Es ingenuo pensar que cada año llega un momento mágico en el que se acuerdan con claridad todas las estrategias importantes de la organización. En cualquier momento, las estrategias de una organización están en distintas fases: hay algunas que funcionan y nos llevan hacia el objetivo, hay estrategias en las que todavía buscamos qué elección hacer, etc. ## ¿CÓMO EVITAR EL TERCER ARRECIFE? Divide la estrategia de tu organización en estrategias más pequeñas. Elige las estrategias MÁS IMPORTANTES que os ayudan como organización a lograr vuestros objetivos. Para cada elección importante, comprueba con regularidad (al menos dos veces al mes) el estado de esa estrategia. Para cada ELECCIÓN IMPORTANTE, acordad: - quién impulsa esta estrategia - en qué fase está la estrategia (p. ej., todavía estamos formulando la estrategia o elaborando un plan de acción) - cuál es el objetivo medible a 2 semanas de esta estrategia ## EL CUARTO ARRECIFE: dejamos que las emociones guíen las decisiones ¿Cómo se toman las decisiones estratégicas? ¿Por intuición? ¿Con datos e hipótesis validadas? Como personas, dejamos que las emociones influyan en gran parte de nuestras elecciones. Lo mismo ocurre al tomar decisiones estratégicas. La trampa más habitual es basar las elecciones estratégicas en los acontecimientos de las últimas dos semanas e interpretarlos como una tendencia imparable. Por ejemplo, como líderes tendemos a suponer que todos los clientes potenciales de nuestra empresa piensan, se comportan y toman sus decisiones exactamente como yo y mis amigos. O damos demasiada importancia al feedback de dos clientes emocionados sobre las entregas de las últimas semanas, sin analizar si los casos de estos clientes son los puntos débiles más importantes de la organización en la calidad de sus servicios y productos, o casos aislados que casualmente se han acumulado en las últimas semanas. No quiero restar importancia aquí a ocuparse de cada contacto con un cliente. Lo importante es asegurarse de no tomar decisiones estratégicas prematuras sobre qué abordar y qué no a partir de casos que casualmente se han acumulado. ## ¿CÓMO EVITAR EL CUARTO ARRECIFE? Para cada opción estratégica, pregunta al equipo: ¿qué datos confirman nuestra elección y qué datos ponen en duda que nuestra elección estratégica sea correcta? Si habéis trabajado de forma sistemática en la calidad de vuestros servicios, sin duda tenéis una visión basada en datos de los problemas de fondo más importantes relacionados con la calidad. Pon a prueba a tu equipo sobre si los datos utilizados son fiables y suficientes. ## EL QUINTO ARRECIFE: aflojamos las riendas y no somos exigentes Una vez tomada una decisión estratégica, la tensión en el equipo baja. Uf, por fin está tomada la decisión. Pero ahora es cuando empieza lo importante. Una estrategia sin ejecución diaria es un montón de papel que, tal cual, no nos acerca al objetivo. Es triste oír las frases de resumen de los líderes al final de las jornadas de estrategia de los equipos: «Ay, ¿cómo podríamos asegurar que la claridad y la concreción que hemos creado no se desmoronen en el trabajo diario?». La muerte de una estrategia son los líderes perezosos que no quieren o no se atreven a ser exigentes con su ejecución. Una estrategia que se mira una vez cada seis meses o cada trimestre es una estrategia muerta. Si algo es sumamente importante para lograr los objetivos de tu organización, debe recibir atención cada día. ## ¿CÓMO EVITAR EL QUINTO ARRECIFE? Una estrategia vive en una organización cuando los objetivos, las direcciones y las elecciones estratégicas están delante del equipo y en su foco cada día. La forma más eficaz de lograrlo es la buena y vieja rutina constante y la exigencia. Los objetivos y direcciones estratégicas deben ser los temas más importantes al principio y al final de cada reunión. Obtenemos lo que medimos y a lo que prestamos atención. Estos cinco arrecifes están conectados. Las riendas se aflojan cuando las elecciones estratégicas son vagas y poco claras. Las elecciones estratégicas no son claras cuando hemos tomado decisiones basándonos únicamente en las emociones. Tomamos decisiones con prisa cuando hay muchas cosas sobre la mesa y no nos tomamos tiempo para preguntarnos qué es lo MÁS IMPORTANTE para lograr el resultado deseado. ![Enn Saar](https://www.sunergos.ee/images/team/enn-saar.jpg) Sobre el autor Enn Saar Líder experimentado, formador de equipos y acompañante del desarrollo del liderazgo. Anteriormente, director de desarrollo en Telia y Eesti Telekom y director de MicroLink. [Escribir al autor](mailto:enn@sunergos.ee?subject=C%C3%B3mo%20construir%20una%20estrategia%20que%20cree%20valor) Relacionados ## Lee también estos. 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