--- title: "Las métricas son como un músculo que necesita trabajo diario constante · Sunergos" description: "Pirjo Künnapuu, Consejo de la Seguridad Social, responsable de prestaciones familiares" url: https://www.sunergos.ee/es/blog/las-metricas-son-como-un-musculo-que-necesita-trabajo-diario/ language: es --- [Inicio](https://www.sunergos.ee/es/) / [Blog](https://www.sunergos.ee/es/blog/) / Feedback Artículo · Feedback # Las métricas son como un músculo que necesita trabajo diario constante Monika Prits Socia · 13 de enero de 2025 · 5 min de lectura FemeninaMasculina Pirjo Künnapuu, Consejo de la Seguridad Social, responsable de prestaciones familiares **En los últimos años se han producido cambios significativos en la forma de gestionar las organizaciones del sector público: el modelo organizativo jerárquico tradicional se sustituye cada vez más por la gestión basada en servicios. En esta historia, el Consejo de la Seguridad Social de Estonia (SKA) comparte su experiencia en este camino, en el que el cambio contó con el apoyo del consultor y coach de gestión basada en servicios de Sunergos [Enn Saar](https://www.sunergos.ee/es/sobre-nosotros/#enn-saar).** Uno de los principales requisitos para pasar a la gestión basada en servicios es entender con claridad qué cambio queremos lograr. También necesitamos entender por qué hace falta ese cambio, es decir, qué problema estamos resolviendo. La transición solo puede tener éxito si entendemos qué vamos a cambiar y por qué. Como pasar a la gestión basada en servicios trae cambios en toda la organización (organización del trabajo, nuevos roles, reciclaje profesional, etc.), el proceso requiere una planificación minuciosa y una amplia implicación y comunicación. En las instituciones que han introducido la gestión basada en servicios, la transición suele organizarse por etapas a lo largo de varios años. Para llevar a cabo el cambio, se nombra a un responsable a nivel de dirección, cuya tarea es garantizar una transición fluida y el funcionamiento eficaz de la organización. En el SKA empezamos a pasar a la gestión basada en servicios con el sistema de prestaciones familiares. Pero antes de hablar de los pasos que dimos en este camino, veamos primero qué son las prestaciones familiares. Las prestaciones familiares son prestaciones económicas que se pagan a través del SKA y que aumentan el bienestar y la calidad de vida de los niños y las familias, fomentando así la natalidad. Cada mes, unas 175 000 personas en Estonia reciben prestaciones familiares; contadas por separado según el tipo de prestación, hay 344 938 perceptores en total. El presupuesto anual de prestaciones familiares es de aproximadamente 937 millones de euros. La política de prestaciones familiares la coordina el Ministerio de Asuntos Sociales y la aplica el SKA como organismo ejecutor. Los servicios de prestaciones familiares son en general proactivos, es decir, se ofrecen en función del derecho a partir de datos que el Estado ya conoce. Así que, para recibir una prestación, la persona no tiene que hacer nada más que revisar la oferta y confirmarla. Nuestro primer objetivo era entender si el diseño actual del servicio es exactamente lo que necesitan y esperan los padres de hoy y los empleados del consejo. Al prestar nuestros servicios, ¿podemos garantizar confianza, seguridad y eficiencia? Todos los grupos de interés tienen sus propias expectativas sobre el servicio, y nuestro objetivo es cumplirlas. Para saber hasta qué punto podemos cumplir las expectativas de los clientes, tenemos que medir nuestros servicios. Queríamos saber si nuestros servicios cumplen su propósito, dan resultados y generan satisfacción, y las métricas son los indicadores que nos lo dicen. **Por ejemplo:** - En el servicio de prestaciones familiares, nuestro cliente es un padre o una madre joven: para ellos, un servicio que crea valor es aquel que ahorra tiempo. Una métrica adecuada aquí es el índice de recomendación: los servicios de prestaciones familiares tienen un índice de recomendación del 71 %, y lo que más se menciona es el tiempo ahorrado. - Entre nuestros clientes también hay otras instituciones del Estado, por ejemplo el Fondo del Seguro de Salud. Para que su servicio (las prestaciones por enfermedad y por cuidado) se preste a tiempo y por el importe correcto, el servicio de prestaciones familiares tiene que transmitir los datos a tiempo y correctamente; esta es la métrica de calidad del Fondo del Seguro de Salud para nosotros. Aquí el SKA puede medir su servicio observando cuántos datos hemos intercambiado con el Fondo del Seguro de Salud, si los datos han sido de buena calidad y, si ha habido fallos, con qué rapidez y de qué manera los hemos resuelto. Lo importante es que, como servicio, conozcamos y entendamos el contenido de nuestros servicios y su impacto en las distintas partes, y sepamos detectarlo y señalarlo en estos puntos de contacto importantes. A continuación examinamos más de cerca los objetivos del servicio, porque su formulación precisa y sin ambigüedades sienta la base sobre la que construir el servicio. Poner en palabras los objetivos fue una de las etapas más difíciles del paso de las prestaciones familiares a la gestión basada en servicios. Las métricas, es decir, los criterios que muestran si el servicio está orientado a objetivos, no fueron tan difíciles de poner por escrito, pero sí lo fue formular los objetivos con la claridad suficiente para transmitir su sentido sin ambigüedad dentro del SKA, a los socios externos, al ministerio y a la población de Estonia. Al fijar los objetivos, estaba claro que debían derivarse de la política familiar, pero apoyar las particularidades de nuestro servicio y decirnos si avanzamos con determinación y como se espera en la dirección correcta. Si hubiera resultado que no, los objetivos nos habrían ayudado a averiguarlo, y entonces podríamos haber planificado de forma proactiva las mejoras necesarias. **Guiados por estas ideas, finalmente pusimos por escrito cuatro objetivos principales:** 1. En el momento adecuado, por el importe adecuado, a la persona adecuada 2. Satisfacción del cliente 3. Prestaciones a las que se tiene derecho ofrecidas de forma proactiva 4. Eficiencia de la tramitación Ahora que los objetivos estaban definidos, teníamos que ver cómo medir su consecución. Para ello, primero analizamos los datos existentes del servicio para saber qué medimos ya. Una vez hecho esto y conocido el nivel actual, empezamos a formular métricas concretas. En total teníamos diecinueve métricas para los cuatro objetivos. Aquí va un ejemplo: - Objetivo: eficiencia de la tramitación - Métrica: procesos de trabajo eficientes La eficiencia de los procesos de trabajo es una métrica que exige un trabajo de fondo, porque muestra la calidad. Así que en el proceso de trabajo teníamos que analizar no tanto QUÉ se hace, sino POR QUÉ y CÓMO se hace. Como resultado de mapear el proceso de trabajo, marcamos las actividades duplicadas y las que no aportan valor y son más bien de carácter administrativo. Por ejemplo, las consultas de control se enviaban siempre a todos, así que 24 tramitadores dedicaban cada uno unos 2 minutos a abrir y filtrar la consulta solo para descubrir que no había nada que tramitar porque la lista correspondía al área de otro funcionario. Al descubrirlo, cambiamos las condiciones de la consulta para que solo se envíe a los funcionarios cuyos clientes hicieron las consultas. En total, ¡ganamos 48 minutos de tiempo extra desde el punto de vista del servicio! Y también eliminamos la sensación de los funcionarios de tener que ocuparse de cosas innecesarias. Ahora que el objetivo y la métrica de los servicios están por escrito, tenemos por delante **el papel de los recursos del servicio en la consecución del objetivo, y cómo se refleja su actividad diaria en la métrica, a través de la cual podemos expresar y mostrar la contribución de cada miembro del equipo a la consecución de los objetivos.** Es un gran trabajo, pero muy valioso y en el que merece la pena invertir, porque ayuda a cada empleado a ver su papel y su valor en el servicio. Precisamente en esto veo uno de los valores más importantes de la gestión basada en servicios: cada eslabón que contribuye al servicio lo hace de forma muy estructurada, decidida y meditada, es decir, en línea con el objetivo. ¿Por qué? Porque cuando cada eslabón conecta su actividad con el objetivo y la mide a través de la métrica, eso ya garantiza la eficiencia y la eficacia. En resumen, las métricas son como un músculo que necesita trabajo diario constante: hay que ajustarlas, vigilarlas y cambiarlas continuamente. Incluso cuando las métricas se han ajustado a la perfección, hay que mantenerlas con mucho cuidado y pasión, siguiendo una rutina fija. Hoy, ahora que conocemos el uso de recursos del servicio, la proporción de clientes que lo recomiendan y que no lo recomiendan, la calidad de la prestación del servicio, la satisfacción de los clientes con el servicio, la eficiencia del proceso de pago, etc., nos resulta mucho más fácil tomar decisiones de desarrollo y proponer cambios legislativos. Ahora sabemos de verdad de lo que hablamos: detrás de nuestras palabras hay pruebas numéricas, no intuición. El modelo GROW es un marco de coaching sencillo y eficaz que se usa en conversaciones, reuniones y en el liderazgo diario, tanto en persona como en reuniones online. 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[Escribir al autor](mailto:monika@sunergos.ee?subject=Las%20m%C3%A9tricas%20son%20como%20un%20m%C3%BAsculo%20que%20necesita%20trabajo%20diario%20constante) Relacionados ## Lee también estos. 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