En la crisis del coronavirus, las condiciones de trabajo cambian a una velocidad sin precedentes. Ya no hay correcto e incorrecto: solo un mundo que funciona en modo de emergencia. La consultora de gestión Maarika Lember escribe sobre cómo, como líder, mantenerse firme en condiciones tan inciertas, guiar a los empleados y, a la vez, apoyarlos.
El mundo actual se describe con el acrónimo VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity: volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad). La COVID-19 ha puesto patas arriba la vida de las personas. Aunque a menudo se espera de un líder, en estas condiciones no es posible que una sola persona lo sepa y lo vea todo.
Para lograr los mejores resultados hace falta colaboración, pero aun así el riesgo de error es muy, muy alto. Se dice que no hay errores, solo experiencias de las que aprender. Pero como personas nos cuesta aplicarlo, porque la necesidad de aprender compite con la necesidad de seguridad. Si el entorno no es lo bastante seguro, no hay valor para equivocarse. Y así surge una paradoja en los líderes, y de hecho también en todos los demás empleados: encontrar nuevas soluciones exige experimentar y equivocarse, pero la incertidumbre general no lo favorece. Ya no se sabe qué es lo correcto, porque el mundo entero parece funcionar en modo de emergencia.
Equivocarse es humano y está permitido
Ninguno de nosotros quiere parecer incompetente, por eso tendemos a ocultar todos nuestros errores. Esto lo aprendemos sobre todo en casa y en la escuela, donde intentaban moldearnos como ciudadanos de bien: «¡Hazlo bien, por favor!», «¡Respuesta incorrecta!», «¡Eso no se hace!», «¿Cómo no vas a saber algo tan sencillo?», etc.
Para los adultos, el propósito de estas órdenes y prohibiciones parece evidente, pero no para un niño. Si un niño no entiende el sentido de una prohibición, sigue con su comportamiento anterior por instinto, pero a partir de entonces intenta disimularlo para librarse de juicios desagradables. Con el tiempo, este comportamiento se convierte en un patrón inconsciente que se traslada a la vida laboral. En un entorno de trabajo, sin embargo, ocultar los errores puede tener consecuencias graves.
Por ejemplo, un jefe de departamento envía a un cliente una oferta en la que, en opinión del vendedor, falta un aspecto importante. El vendedor piensa para sí que seguro que el jefe sabe lo que hace, y que quizá sea él quien ha entendido algo mal. Así que decide callar. El cliente recibe una oferta que no responde a sus necesidades, y no llega ningún pedido. Si el vendedor se hubiera sentido lo bastante seguro para expresar su opinión, quizá habría elegido hablar en lugar de callar, y la venta se habría producido.
Las empresas y los líderes se enfrentan ahora a un reto serio. ¿Qué deben hacer, y cómo, para ayudar a los empleados a romper hábitos formados a lo largo de toda una vida? ¿Cómo animarlos a fijarse, a pensar con los demás y a hablar? ¿Cómo conseguir que sopesen distintas vías y asuman riesgos calculados?
Por un lado, esto exige crear un entorno seguro y de apoyo en el que equivocarse esté permitido y, por otro, creer en las personas, empoderarlas y darles suficiente libertad para decidir y asumir responsabilidades.
El papel del líder es crear un entorno en el que se vea el potencial de los empleados
Carly Fiorina, expresidenta de Hewlett-Packard, define cuatro funciones principales del liderazgo que permiten liberar y aprovechar el potencial de las personas.
- Una visión y un sentido del trabajo que las personas entiendan y les resulten inspiradores. ¿Hacia dónde vamos y por qué hacia allí? El papel del líder es llevar a cada empleado la comprensión del sentido de su trabajo. Hay que hacerlo de forma continua, mostrando a las personas pruebas del impacto de su trabajo y conectándolo con sus valores personales. Al menos una vez al año, un líder podría revisar con su equipo: o ¿Dónde estamos hoy? o ¿Adónde queremos llegar? o ¿Cómo sabremos que hemos llegado? o ¿Cómo se relaciona esto con las ambiciones personales?
- Estructura y sistemas que apoyen claramente el objetivo y las aspiraciones de la empresa, y que a la vez estén en línea con las necesidades tanto de los empleados como de los clientes.
- Métricas. ¿Cómo definimos el éxito? Obtenemos lo que medimos. A pesar de unos objetivos apasionantes y unos sistemas de apoyo, puede que nada funcione si con regularidad medimos cosas completamente distintas.
- Comportamiento. El comportamiento diario importa más que las palabras. Si la calidad es uno de los valores de la organización, pero a final de trimestre las cifras de ventas son más bajas de lo esperado y se presiona fuertemente al departamento de ventas, de modo que los vendedores ya no pueden garantizar la calidad de los proyectos que venden, la gente recibe un mensaje claro de que la calidad ya no importa.
La mayor parte de lo que Carly Fiorina considera importante en el trabajo de un líder entra dentro del concepto de cultura organizativa. El comportamiento diario de los líderes es donde más se refleja la cultura organizativa. Es lo que más determina tanto la alegría de los empleados en el trabajo como su rendimiento. Además de apoyar y reconocer, los líderes tienen el deber de plantear temas desagradables, hacer preguntas difíciles y ser exigentes de forma constante, actuando según principios y normas de comportamiento acordados conjuntamente.
Recomendaciones para que los empleados se sientan apoyados
¿Qué puede hacer un líder cada día para que las personas se sientan seguras, quieran asumir responsabilidades y afronten el cambio con facilidad? Amy Edmondson ha estudiado a fondo la seguridad psicológica de los empleados en el trabajo y señala tres áreas principales en las que los líderes pueden centrarse para crear un entorno de confianza en el trabajo.
- Enmarcar el trabajo. Por un lado, significa ocuparse del sentido del trabajo: todos saben qué hacemos aquí y por qué. Por otro lado, también incluye recordar constantemente a los empleados que el mundo de hoy está lleno de incertidumbre y cambios, y que por eso el trabajo también puede implicar mucha incertidumbre, que puede ser difícil de soportar. Pero eso es normal. Nos apoyamos mutuamente y sabemos por qué lo hacemos.
- Crea toda la claridad que esté en tu mano. La claridad es un componente importante que reduce la ansiedad y hace más positivas las actitudes ante el cambio. Ahora mismo nadie tiene claridad a largo plazo. Pero si hemos decidido cuál es nuestro foco esta semana, expresarlo con claridad da mucha seguridad a las personas. También ayuda destacar el objetivo o la actividad clave del día. Y así cada día, día tras día. Di lo que sabes y lo que puedes decir.
- Ser modelo del comportamiento deseado. Como líder, admite tus errores y señala qué has aprendido de ellos y cómo te afectaron. Admite cuando estés confundido o no tengas suficiente información. Úsalo como oportunidad para pedir la aportación de los empleados: «Puede que aquí se me haya escapado algo. Necesito vuestra ayuda y vuestra opinión». Haz preguntas e implica a todos los miembros de tu equipo.
- Reconoce y da las gracias. Da las gracias a quienes tuvieron una buena idea. Reconoce a quienes tuvieron el valor de plantear un tema difícil y señala cuál fue su impacto. Cuando observes un comportamiento acorde con los valores de la empresa, reconoce al empleado por ello y señala también por qué ese comportamiento fue importante. Un «gracias» diario, incluso por las pequeñas actividades que figuran en la descripción del puesto (elaborar un informe, organizar una comida de trabajo, etc.), es cortesía básica y una muestra de respeto y aprecio.
Son solo algunas ideas que puedes empezar a probar conscientemente desde ya. Para muchos líderes de éxito, estos comportamientos salen de forma muy natural. Tienen la convicción interior de que las personas hacen las cosas con la mejor intención, y por eso les interesa sinceramente cómo han llegado las cosas a ser como son. Hacen preguntas, escuchan con atención y entienden el punto de vista de la persona, pero no juzgan. Estos líderes piensan las soluciones junto con los empleados de igual a igual, por eso los empleados se implican, se sienten responsables y también afrontan el cambio con más facilidad.
Sobre la autora: Maarika Lember es una profesional de la gestión de personas que lleva más de 20 años trabajando como consultora y coach, asesorando a distintas empresas en la creación de una cultura organizativa de apoyo.
