Se habla de la gestión por objetivos desde hace mucho tiempo, pero muchos líderes todavía no la aplican en el día a día. Como muchísimas empresas han tenido que pasar al teletrabajo por el virus, la pregunta de prueba para los líderes con esta experiencia es: «¿Qué tan fácil te resultó pasar a gestionar el teletrabajo?». Si sientes que el cambio fue más bien fluido, lo más probable es que gestiones por objetivos. Si el cambio fue más bien difícil y te cuesta más asegurar resultados en el teletrabajo, probablemente tengas margen de crecimiento en este ámbito.
Gestión por objetivos y teletrabajo
El teletrabajo ha hecho muy difícil ejercer un control constante de la forma tradicional: las personas están siempre a la vista, es fácil percibir su estado de ánimo, sus acciones, etc., y sacar conclusiones de ello. La comunicación tampoco surge ya por sí sola: como las personas no están en la misma sala, tienes que dar pasos claros tú mismo para establecer contacto.
Gestionar por objetivos significa pasar de delegar trabajo y tareas a fijar objetivos claros y delegar responsabilidad. También hay que establecer un proceso sobre cómo el empleado y el líder pueden seguir mejor el avance hacia los objetivos: con qué frecuencia, de qué forma, con qué métricas. Además, hace falta confiar, lo que es posible gracias a un buen contacto con el empleado: conversaciones regulares sobre «¿Cómo va el trabajo?» y «¿Cómo estás como persona?».
Pon a prueba tus patrones de pensamiento
Igual que gestionar el teletrabajo, gestionar por objetivos exige soltar bastantes creencias limitantes habituales: en casa la gente no se esfuerza lo suficiente; no puedo evaluar adecuadamente la carga de trabajo y el esfuerzo de una persona; si alguien no está en la oficina, no puedo contactar con él lo bastante rápido, etc. Si das por hecho cosas así, también ocurrirán. Afrontamos estos retos de forma distinta según si es nuestra creencia o si lo tomamos como un problema que ha surgido y hay que resolver. En el primer caso, ni siquiera creemos que se pueda cambiar; nos rendimos con bastante facilidad y constatamos que «así son las cosas». En el segundo caso, nos centramos, investigamos el trasfondo y encontramos la mejor solución junto con el empleado.
Las necesidades de las generaciones
La necesidad de gestionar por objetivos se hizo evidente cuando los primeros representantes de la generación Y llegaron al mercado laboral (hoy ya representan el 70 % de la población activa). La generación Y (nacidos entre 1982 y 1995) necesita un trabajo con sentido, la oportunidad de desarrollarse continuamente, una relación cercana con su líder y conversaciones continuas. Hoy también entran en el mercado laboral representantes de la generación Z (nacidos entre 1996 y 2010); sus necesidades son muy parecidas, pero aún más guiadas por el interés y el entusiasmo. Mientras que la generación Y valora un poco más la flexibilidad y la independencia, los más jóvenes valoran más la implicación y la oportunidad de expresar su opinión e influir con ella en los resultados. Tanto la generación Y como la Z son muy receptivas a la gestión por objetivos cuando se hace de forma significativa e inclusiva.
Las bases de la motivación intrínseca
Según la teoría de la autodeterminación, conocida en psicología, las personas, independientemente de su generación, tienen tres necesidades psicológicas básicas de las que dependen su motivación, su bienestar y su confianza en sí mismas. Son la competencia, la autonomía y la vinculación. Cuando estas necesidades están cubiertas, una persona puede centrarse en cualquier actividad interesante y con sentido.
- Competencia: la sensación subjetiva de que importo y soy capaz, como resultado de la cual la persona actúa con eficacia e iniciativa e influye en su entorno de forma adecuada. Un líder puede crear sensación de competencia fijándose en el empleado, escuchando y valorando sus opiniones, ofreciendo retos acordes a sus fortalezas y dando feedback relevante con regularidad. Ayuda la actitud del líder «quiero ayudarte a tener éxito».
- Autonomía: la necesidad de tener control sobre las propias elecciones y decisiones y de sentirse independiente. La tan comentada flexibilidad en el horario, el lugar y la forma de trabajar ayuda a satisfacer precisamente esta necesidad. El empleado la interpreta como confianza y como valoración de su individualidad, lo que a su vez crea psicológicamente una situación en la que el empleado siente una presión interior para corresponder al empleador. En el proceso de fijar objetivos y elaborar un plan de acción, tiene sentido que el líder asuma un papel de apoyo y ayude al propio empleado a poner en palabras los objetivos, las métricas y el plan de acción mediante preguntas pertinentes.
- Vinculación: la necesidad de formar parte de algo más grande, de sentir conexión y pertenencia. Esta sensación surge cuando se pide su opinión al empleado y se tiene seriamente en cuenta, cuando los valores del empleado coinciden con los del equipo o la organización, cuando hay un ambiente de confianza entre compañeros y se dan feedback mutuamente, cuando la gente se atreve a pedir ayuda y está dispuesta a ofrecerla. El papel del líder es crear oportunidades y condiciones para comunicarse; vigilar y procurar que se escuche la voz de todos; garantizar a todos un trato transparente, justo y basado en las necesidades; y, cuando haga falta, plantear temas incómodos y hablar de ellos abiertamente.
En resumen
La claridad de los objetivos y las métricas da al empleado seguridad sobre qué hay que lograr y para cuándo: puede tomar elecciones y decisiones de forma independiente para crear o, si hace falta, cambiar el plan de acción.
Si al acordar los objetivos también se ha hablado del contexto más amplio (qué valor crea alcanzar el objetivo y cómo se relaciona con los valores y ambiciones del empleado), queda asegurado el interés y la motivación del empleado para esforzarse por esos objetivos.
Las reuniones regulares y el interés, el apoyo y el feedback del líder a lo largo del camino garantizan la constancia y la eficacia: se puede lograr incluso más de lo acordado inicialmente.
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