Pasar a la gestión basada en servicios cambia el funcionamiento de toda la organización, pero son los líderes quienes tienen que atravesar el mayor cambio.
«Menos subirse al escenario y más empoderar a las personas», aconseja Juta Urbalu, jefa del departamento de desarrollo del Ministerio de Asuntos Sociales (2022–2026) y entusiasta de la gestión basada en servicios.
El valor de una organización basada en servicios se crea donde se encuentran las necesidades de los clientes, la experiencia y la colaboración. Aunque la teoría pueda estar clara para todos en la organización, es el líder quien debe tomar realmente en sus manos el mantenimiento del foco.
Los roles del líder en una organización con gestión basada en servicios son:
· definir una dirección clara y mantenerla;
· hacer aflorar de forma constante el punto de vista del cliente;
· dar forma a un entorno de trabajo en el que el equipo crea valor conjuntamente en lugar de limitarse a completar tareas.
Que es el líder quien debe ser quien marca el rumbo y quien lo hace posible, uniendo a las distintas partes en un todo y eliminando obstáculos por el camino, lo vivió también Juta Urbalu, que dirigió el departamento de desarrollo del Ministerio de Asuntos Sociales durante el periodo crítico de la transición a la gestión basada en servicios. Aquí Urbalu habla con más detalle de cómo, además de su trabajo diario, también tuvo que cambiar sus actitudes y a veces tomar decisiones difíciles. Todo para dar más libertad al equipo, y para descubrir lo bien que acabó funcionando el nuevo sistema.
Puntos de dolor que pedían a gritos un cambio
En el Ministerio de Asuntos Sociales, el paso a la gestión basada en servicios no empezó con grandes vítores, sino más bien con la constatación bastante incómoda de que no podíamos seguir como antes.
Hasta entonces el ministerio había trabajado según un modelo clásico de gestión basado en funciones. Cada departamento se ocupaba de sus propios temas y cada agencia tenía sus propias prioridades. Así que cada año conseguíamos «sorprendernos» mutuamente con nuestros planes de trabajo y proyectos.
Los principales puntos de dolor eran:
· los llamados silos;
· roles poco claros;
· objetivos fragmentados;
· muchísimas prioridades;
· recursos insuficientes;
· una colaboración aleatoria y poco sistemática.
Nos dimos cuenta de que, si de verdad queremos mejores servicios y una gestión clara, no bastan pequeñas mejoras de procesos. Tiene que cambiar la propia lógica de gestión, y no solo en el ministerio, sino en toda el área de gobierno.
De la confusión a un sistema
La transición no fue sencilla.
Recorrimos una trayectoria de cambio bastante clásica, que empezó con una gran confusión, pero poco a poco llegó la comprensión, seguida de la puesta en práctica del nuevo sistema.
Básicamente desmontamos nuestro trabajo en el ministerio. Pusimos físicamente todos los temas sobre la mesa, incluidos aquellos de los que nadie había tenido tiempo de ocuparse. Siguieron muchísimas conversaciones, talleres y debates. Pero poco a poco el marco empezó a tomar forma. Hubo un momento «¡ajá!». Entendí que no solo estábamos cambiando cómo se organiza el trabajo, sino también el sistema de gestión. En su centro se situaron las áreas de política y los equipos centrales, es decir, equipos transversales a las agencias responsables de lograr objetivos concretos.
Eso cambió toda la lógica. La pregunta ya no era qué hace un departamento, sino cómo lograr los objetivos del área de política en su conjunto.
¿Cómo nos han cambiado los cambios?
Participé activamente en el proyecto de paso a la gestión basada en servicios, pero al mismo tiempo también era la líder del cambio en mi propio departamento.
Mi tarea no era solo organizar el trabajo, sino también explicar por qué hacía falta el cambio. Tenía que dar sentido al cambio y mantener el foco en el objetivo estratégico incluso cuando tendía a desaparecer bajo el trabajo diario.
La segunda tarea era mantener claros los roles. ¿Quién es el responsable de política? ¿Quién forma parte del equipo central? ¿Dónde termina la política y empieza un servicio o un servicio de apoyo? No eran solo cuestiones de estructura organizativa, sino que también afectaban a la organización del trabajo diario.
Y el tercer rol, quizá incluso el más infravalorado, era sostener la tensión. El cambio siempre genera resistencia. A veces la resistencia es racionalmente comprensible, pero a veces la causan viejos hábitos. Como jefa de departamento, a menudo tuve que sostener estas tensiones a la vez que apoyaba a mi equipo. ¿Lo logré siempre al 100 %? No, desde luego que no, pero di lo mejor de mí cada día.
¿Cómo cambió el rol de la jefa de departamento?
Lo que más cambió durante la transición fue mi rol como jefa de departamento.
Antes, dirigir un departamento significaba en gran medida dirigir el contenido. Celebraba reuniones, resolvía problemas, tomaba decisiones. Sentía que como líder siempre tenía que saber cómo funcionan las cosas y cuál es la solución correcta. En el modelo basado en servicios, eso ya no funciona.
Me convertí más bien en líder de personas y en guardiana del sistema. Mi papel era asegurar que las personas adecuadas trabajaran en los equipos adecuados, que las prioridades estuvieran claras y que se eliminaran los obstáculos.
Esto significaba, claro, otro tipo de liderazgo.
· Menos respuestas y más preguntas.
· Menos resolver y más priorizar.
· Menos subirse al escenario y más empoderar a las personas.
El cambio más difícil fue renunciar al control.
Una ilusión silenciosa es que, si eres el líder, controlas los resultados. En realidad, no es así. En el modelo basado en servicios queda muy claro que los resultados se crean en equipos cuyo trabajo no haces tú. Y aun así sigues siendo responsable de esos resultados.
Es un lugar bastante incómodo para un líder. Especialmente incómodo allí donde el líder se siente como pez en el agua y «sabe mejor cómo deberían funcionar las cosas».
Yo tampoco estoy libre de este pecado. Al principio todavía me entrometía demasiado en el trabajo del área de política de desarrollo digital y del equipo del servicio de apoyo de desarrollo organizativo. Solo más tarde me di cuenta de que los estaba estorbando. ¡De verdad! Mi intervención ya no aportaba claridad, sino que confundía quién debía colaborar realmente con quién.
A toro pasado, o ¿qué aprendí?
En teoría, la gestión basada en servicios parece lógica. En la práctica, los problemas surgen cuando la cultura organizativa no sigue el ritmo del sistema. El marco se puede montar rápido, pero cambiar la mentalidad lleva años.
· Por ejemplo, ser responsable de un área de política significa tener que armarse de valor para tomar decisiones. No todo el mundo quiere este rol.
· Algunas personas son en realidad mucho mejores como expertas que como líderes. Y algunos jefes de departamento estarían en realidad mejor en el papel de responsable de política.
También hay que tomar decisiones basadas en estos factores, tanto la propia persona como la organización en su conjunto.
Para mí, el momento más difícil fue probablemente cuando de verdad tuve que soltar la idea de que como líder tengo que tomar yo misma todas las decisiones importantes.
Cuando los responsables de política y los equipos centrales empezaron a trabajar, llegó un momento en que simplemente tenía que confiar en ellos. Mis propios valores y principios de liderazgo me ayudaron mucho en esto. También tuve la suerte de contar con los responsables de política y la responsable de servicio de apoyo más geniales del mundo. Confié en ellos, y puedo decir con honestidad que nunca tuve que arrepentirme.
Y para terminar: recuerdo unas vacaciones de verano en las que, por primera vez en varios años, estuve fuera 3,5 semanas seguidas. Cuando volví al trabajo, nada se había roto. Todos los temas acordados estaban sobre la mesa, no se había caído ni una sola pelota y mi bandeja de entrada no había explotado. Sinceramente, fue la mejor sensación del mundo.
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