En una era de recortes y de uso más inteligente de los recursos, cada vez más instituciones públicas no pueden evitar pasar a la gestión basada en servicios. Pero no todos tienen que reinventar la rueda. Estas cinco «trampas» podrían evitarse fácilmente.
Las lecciones del camino hacia la gestión basada en servicios (GBS) las presentan Kelly Vaabel, asesora de desarrollo del Ministerio de Asuntos Sociales, y Juta Urbalu, jefa de departamento.
El cambio contó con el apoyo de los consultores-coaches de gestión basada en servicios de Sunergos Monika Prits y Enn Saar.
Lección 1: el cambio necesita un líder con mandato
Kelly Vaabel: En el Ministerio de Asuntos Sociales, el paso a la GBS empezó con grandes esperanzas. La visión del secretario general de un sistema de gestión que conectara la voluntad política con la realidad de la implementación era inspiradora.
Las primeras experiencias de éxito tampoco tardaron en llegar: se pusieron en marcha redes, se celebraron kick-offs, se creó un lenguaje común y la gente trabajaba a un ritmo compartido. Pero con el tiempo este entusiasmo se resquebrajó. El número de participantes en las redes disminuyó, las prioridades cambiaron y la energía se dirigió al trabajo diario. El equipo del proyecto de GBS intentó mantener el foco, pero como la influencia del equipo era limitada, quedó claro que el entusiasmo por sí solo no trae el cambio.
Kelly Vaabel
Para mí fue una gran lección. Una innovación de gestión sistémica que abarca varias organizaciones debe dirigirla una persona o unidad que, además de entusiasmo, tenga un mandato claro y un sitio en la mesa de quienes toman las decisiones. De lo contrario, el impulso de actuar está condenado a apagarse, y por inercia todo sigue «como siempre se ha hecho».
Lección 2: «Daba por hecho que todos lo sabían, pero…»
Juta Urbalu: Por alguna razón, se da por hecho que todos los líderes saben cuál es el marco de planificación estratégica de nuestro país y cómo se conecta con la GBS. También se tiende a suponer que la GBS es algún modelo de trabajo que se puede poner por escrito rápidamente y trasladar sin más, tal cual, a todas las áreas de gobierno.
La realidad, sin embargo, es otra: cada uno interpreta la GBS a su manera, y todavía estamos respondiendo a la pregunta «¿POR QUÉ la GBS?»… El trabajo de explicación (que, aunque la GBS se basa en principios compartidos, cada área tiene que desarrollar su propio sistema de gestión) llevó mucho tiempo.
De ello aprendimos que, incluso cuando el equipo está motivado, el cambio necesita mensajes claros para que todos lo entiendan de la misma manera.
Lección 3: implicar a los mandos intermedios no basta; también necesitan apoyo
Kelly Vaabel: El objetivo del Ministerio de Asuntos Sociales al pasar a la GBS estaba claro: ofrecer servicios centrados en el cliente, ser adaptables y responder a las expectativas de la sociedad en un momento en que los recursos disminuyen constantemente. Para lograrlo se habían mantenido muchas conversaciones; parecía que los roles estaban definidos y que todos estaban implicados.
En la vida real, sin embargo, surgió otra imagen. Los líderes no estaban todos igual de preparados. En la GBS, el trabajo sustantivo se dirige en equipos centrales transversales a la estructura, pero las personas se dirigen en las unidades. No todos los líderes se han adaptado a esto. Incluso hoy sigue sin estar claro quién es responsable de los planes de acción, los presupuestos y los flujos de trabajo. Por eso la implicación por sí sola no basta. Los mandos intermedios necesitan que se les haga comprensible su nuevo rol y, a la vez, que se les ofrezca un apoyo real. Si no se ayuda a los líderes a avanzar hacia un liderazgo de estilo coaching, son precisamente ellos quienes se convierten en el cuello de botella del proceso de cambio.
Pero al pasar a la GBS no solo los mandos intermedios necesitan apoyo: también cambia el rol de la alta dirección. En la GBS hay que separar claramente el trabajo sustantivo de la gestión de personas para que las actividades no se dupliquen en distintos niveles. Para dirigir, apoyar y desarrollar a las personas, la dirección mantiene el contacto con los jefes de departamento, que son responsables de los recursos correspondientes. En los temas sustantivos, en cambio, la comunicación con los responsables de políticas pasa por los secretarios generales adjuntos y el secretario general.
Al pasar a la gestión basada en servicios no solo los mandos intermedios necesitan apoyo: también cambia el rol de la alta dirección.
Lección 4: cooperan las personas, no los sistemas de gestión
Hemos llegado ahora a la fase del desarrollo de la organización en la que estamos a punto de hacer un segundo cambio estructural. La nueva estructura del Fondo del Seguro de Salud se basará en carteras: en lugar de los doce departamentos anteriores, habrá ocho carteras.
El responsable de cartera sigue siendo responsable de elaborar e implementar la estrategia y la visión de la cartera de servicios, fijar objetivos y métricas, hacer el seguimiento y el análisis de los resultados, crear un entorno en el que las personas puedan tener éxito, y liderar. El responsable de servicio sigue siendo responsable del funcionamiento y el desarrollo del servicio y de la satisfacción de los clientes. También vemos ya que algunos responsables de servicio están encantados de asumir además un rol de gestión de personas: así podemos formar futuros líderes dentro de la organización.
Nuestra presidenta del consejo de dirección y los miembros del consejo siempre han participado en todos estos cambios, porque sin su apoyo e interés no es posible dirigir cambios tan grandes. Los máximos responsables no necesitan conocer cada detalle de lo que se hace en un sistema basado en servicios, pero es importante que apoyen la construcción de una cultura con el cliente y el valor que se crea para él en el centro.
Lección 5: nada ocurre de la noche a la mañana
Juta Urbalu: La historia de éxito del Ministerio de Asuntos Sociales fue que, además de la gestión de políticas basada en equipos, también hicimos a la vez que la planificación del trabajo se basara en servicios. Pero la vieja cultura basada en funciones no desapareció de la noche a la mañana.
Muchos compañeros percibían dos mundos paralelos: se hablaba de áreas de política y servicios de apoyo, pero se seguía actuando a la antigua. Como es natural, esto generaba confusión. ¿Qué lógica de gestión se aplica realmente y sobre la base de qué sistema se toman las decisiones?
Nos dimos cuenta de que la parte del cambio relativa a la cultura organizativa es la que más tarda. Hubo que desarrollar nuevos hábitos en la implicación, la cultura de reuniones y la lógica de toma de decisiones. Aún hoy seguimos trabajando activamente en ello, para que no surja una dependencia de la trayectoria y la vieja cultura no absorba el nuevo sistema.
¿Cómo resumir la experiencia del Ministerio de Asuntos Sociales? La constatación más importante es que la GBS no es solo una palabra de moda, sino un cambio sistémico de gran alcance que necesita una gestión decidida y una comunicación muy buena. Con un lenguaje sencillo y comprensible, hay que repetir, por así decirlo, antes y después de cada comida por qué, cuándo, en interés de quién y cómo actuamos. Solo así el cambio no se desmorona bajo la rutina del trabajo diario, sino que permanece constantemente ante todos en la organización como un objetivo claro.
La gente esperaba que este cambio pasara de largo de alguna manera, o incluso trabajaba en su contra.
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