Kärbete ja ressursside nutikama suunamise ajastul on üha enamate avalike asutuste teenusepõhisele juhtimisele üleminek vältimatu. Aga mitte kõik ei pea hakkama jalgratast leiutama. Need viis „ämbrit“ võiks vabalt jääda kolistamata.
Teenusepõhisele juhtimisele (TPJ) ülemineku teekonna õppetunde tutvustavad sotsiaalministeeriumi arendusnõunik Kelly Vaabel ja osakonnajuhataja Juta Urbalu.
Muudatuse elluviimist toetasid Sunergose teenusepõhise juhtimise konsultant-coacid**Monika Prits ja Enn Saar.**
Õppetund 1: Muutus vajab mandaadiga eestvedajat
Kelly Vaabel: Sotsiaalministeeriumis algas üleminek TPJ-le lennukalt. Kantsleri visioon juhtimissüsteemist, mis ühendaks omavahel poliitilise tahte ja rakendusliku tegelikkuse, mõjus inspireerivalt.
Esimesed eduelamisedki ei lasknud end oodata: käivitati võrgustikke, viidi läbi *kick-off’*e, loodi ühine keel ja toimiti ühes rütmis. Ent ajapikku see entusiasm killustus. Võrgustikes osalejate arv vähenes, prioriteedid nihkusid ja energia suunati igapäevatööle. TPJ-i projektimeeskond üritas küll fookust hoida, kuid kuna tiimi mõjuvõim oli piiratud, sai selgeks, et pelgalt õhinapõhisus muutust ei too.
Kelly Vaabel
Minu jaoks oli see suur õppetund. Süsteemset juhtimisuuendust, mis hõlmab mitut organisatsiooni, peab eest vedama üks inimene või üksus, kellel on lisaks entusiasmile ka selge mandaat ning koht otsustajate laua taga. Vastasel juhul on tegutsemistuhin määratud hääbuma ning inertsist jätkub kõik nii, „nagu on alati tehtud“.
Õppetund 2: „Eeldasin, et kõik teavad, aga…“
Juta Urbalu: Millegipärast on vaikimisi eeldus, et kõik juhid teavad, milline on meie riigi strateegilise planeerimise raamistik ning kuidas see haakub TPJ-ga. Lisaks kiputakse eeldama, et TPJ on mingi töötav mudel, mille saab kiirelt kirja panna ja igale valitsemisalale lihtsalt üks-ühele üle tõsta.
Reaalsus on aga teine: igaüks tõlgendab TPJ-i isemoodi ning küsimusele „MIKS just TPJ?“ vastame siiamaani… Selgitustöö, et ehkki TPJ baseerub ühistel põhimõtetel, tuleb igas valdkonnas välja töötada oma juhtimissüsteem, võttis pikalt aega.
Õppisime sellest, et isegi kui tiim on motiveeritud, vajab muutus selgeid sõnumeid, et kõik saaksid asjast ühtmoodi aru.
Õppetund 3: Keskastmejuhtide kaasamisest ei piisa – nad vajavad ka tuge
Kelly Vaabel: Sotsiaalministeeriumi eesmärk TPJ-le üleminekul oli selge: pakkuda kliendikeskseid teenuseid, olla kohanemisvõimeline ning vastata ühiskonna ootustele ajal, mil ressursid pidevalt vähenevad. Selle täideviimiseks oli peetud palju arutelusid, tundus, et rollid on paika saadud, kõik on kaasatud.
Päriselus avanes aga teine pilt. Juhid ei olnud ühtviisi valmis. TPJ-i kohaselt juhitakse sisulist tööd struktuuriülestes tuumiktiimides, inimesi aga üksustes. Kõik juhid ei ole sellega kohanenud. Veel tänaseni on jäänud segaseks, kelle vastutada on tegevuskavad, eelarved ja töövood. Seetõttu ei piisa pelgalt kaasamisest. Keskastme juhtidele tuleb nende uus roll mõistetavaks teha, pakkudes seejuures ka reaalset tuge. Kui juhtidel ei aidata liikuda coach’iva juhtimise suunas, saab just neist muutuste protsessi pudelikael.
Aga TPJ-le üleminekul ei vaja tuge ainult keskastme juhid – ka juhtkonna roll muutub. TPJ-i puhul peavad sisuline töö ja inimeste juhtimine olema selgelt eristatud, et tegevusi eri tasemetel ei dubleeritaks. Inimeste juhtimise, toetamise ja arendamise osas hoiab juhtkond sidet osakonnajuhtidega, kes vastutavad sellealaste ressursside eest. Sisuteemades liigub suhtlus aga poliitikajuhtidega läbi asekantslerite ning kantslerite.
Teenusepõhisele juhtimisele üleminekul ei vaja tuge ainult keskastme juhid – ka juhtkonna roll muutub.
Õppetund 4: koostööd teevad inimesed, mitte juhtimissüsteem
Tänaseks oleme organisatsiooni arengus jõudnud etappi, kus läheme tegema teist struktuurimuudatust. Uus Tervisekassa struktuur saab olema portfellidel põhinev: senise kaheteistkümne osakonna asemel saab olema kaheksa portfelli.
Portfellijuhi vastutuseks jääb teenuseportfelli strateegia ja visiooni koostamine ja elluviimine, eesmärkide ja mõõdikute seadmine, tulemuste jälgimine ja analüüsimine, inimestele õnnestumiseks sobiva keskkonna loomine ning juhtimine. Teenusejuht vastutab endiselt teenuse toimivuse, arendamise ja kliendirahuolu eest. Lisaks näeme juba täna, et osa teenusejuhte võtab hea meelega juurde inimeste juhtimisega seotud rolli – sel moel saame organisatsiooni sees kasvatada endale tulevikujuhte.
Kõigi selliste muudatustega on alati olnud kaasas nii meie juhatuse esimees kui ka juhatuse liikmed, sest ilma nende toe ja huvita ei ole võimalik nii suuri muudatusi ära juhtida. Tippjuhid ei pea detailideni kursis olema sellega, mida teenusepõhises süsteemis tehakse, küll aga on oluline, et toetataks sellise kultuuri loomist, mille keskmes on klient ja talle loodav väärtus.
Õppetund 5: miski ei sünni üleöö
Juta Urbalu: Sotsiaalministeeriumi edulugu seisnes selles, et korraga muutsime lisaks tiimipõhisele poliitikajuhtimisele teenuspõhiseks ka töö planeerimise. Kuid vana funktsioonipõhine kultuur ei kadunud üleöö.
Paljud kolleegid tajusid kaht paralleelmaailma: räägiti küll poliitikavaldkondadest ja tugiteenustest, aga tegutseti ikka vanaviisi. Mõistagi tekitas see segadust. Milline juhtimisloogika päriselt kehtib ja kumma süsteemi alusel tehakse otsuseid?
Tõdesime, et kõige kauem aega võtab muutuse organisatsioonikultuuriline osa. Kaasamisel, koosolekukultuuris ja otsustamise loogikas tuli arendada uusi harjumusi. Sellega tegeleme aktiivselt tänaseni, et ei tekiks rajasõltuvust ning vana kultuur ei imeks uut süsteemi endasse.
Kuidas sotsiaalministeeriumi kogemus kokku võtta? Olulisim tõdemus on, et TPJ ei ole lihtsalt sõnakõlks, vaid laiamahuline süsteemne muutus, mis vajab sihipärast juhtimist ja väga head kommunikatsiooni. Lihtsas ja arusaadavas keeles tuleb korrata nii öelda söögi alla ja söögi peale, miks, millal, kelle huvides ja kuidas me tegutseme. Ainult siis ei vaju muutus igapäevase töörutiini all kokku, püsides kõigil organisatsiooni liikmetel selge sihina pidevalt silme ees.
Inimesed lootsid, et see muudatus läheb nendest kuidagi mööda, või töötasid sellele suisa vastu.
Retro on töövahend, mis võimaldab kiiresti ja struktureeritult analüüsida, mida tiimi toimimises jätkata ja mida muuta. Soeta siit omale retrokaartide komplekt või võta ühendust meie arengupartneri, kaartide looja Monika Pritsiga, kes viib läbi ka koolitusi, kuidas neid kaarte oma töös parimal moel kasutada.
Retrospektiivi tööriistakast
- 10 tiimiretro läbiviimise juhendit
- Hind 69 € (sh käibemaks)
