Es la temporada de las conversaciones de feedback y feedforward. Pese a las mejores intenciones, los líderes comprueban una y otra vez que incluso un feedback cuidadosamente preparado y pulido para estar libre de juicios sigue provocando en quien lo recibe emociones desagradables y una reacción defensiva. ¿Cómo se gestiona eso?
Ante todo, ten presente que es normal. Es humano. A ninguno nos gusta que nos saquen de nuestra zona de confort (y hasta el feedback más cuidadosamente formulado lo hace). Acéptalo y escucha con cuidado y curiosidad lo que piensa el propio empleado sobre el asunto. Después, en un momento adecuado, cuando las primeras emociones se hayan expresado o se hayan disipado, haz una pregunta que lleve al empleado a ver el panorama más amplio u otra perspectiva.
Una breve lista de lo que hay que tener en cuenta al dar feedback, para asegurarte de haber dado lo mejor de ti:
- El momento adecuado
- Un lugar privado
- Suficiente tiempo
- La preparación del contenido hecha
- El líder está 100 % presente
- Crear contacto con el empleado antes de empezar el feedback: mostrar un interés sincero por él como persona aquí y ahora, p. ej., «¿Qué tal te está yendo el día?»
- Un acuerdo para hablar de ello / una introducción: «Tengo una observación que me gustaría compartir contigo, y también me gustaría oír tu punto de vista».
- Una descripción clara y concreta del hecho, sin juicios. Sin adornos.
- Poner en palabras tu intención: «Te hablo de esto porque me importas y quiero que tengas éxito en tu nuevo rol…». Esta es la parte que normalmente no ponemos en palabras (suele expresarse de forma no verbal), pero ponerla en palabras aumenta la sensación de seguridad de quien recibe el feedback y reduce la tensión en el ambiente.
- Pedir el punto de vista del empleado y escuchar su historia. El líder pone en palabras lo que ha oído y lo que significa.
- Explicar el impacto de lo ocurrido: cómo te afecta a ti como líder, a tu departamento, a la empresa, a su reputación, etc. Ayuda al empleado a ver las conexiones y su parte en un todo mayor.
- Generar juntos posibles soluciones / debatir
- Poner en palabras los acuerdos para el futuro
Las dos recomendaciones más generales:
- Haz pausas: traducido, da tiempo a la otra persona para pensar.
- Usa el reflejo: para comprobar tu comprensión y reducir la tensión de la otra persona, reformula con tus propias palabras lo que has oído (tanto un resumen del contenido como su posible significado, es decir, lo que estaba entre líneas). Esto os da a ti y a quien habla la seguridad de que habéis entendido el asunto de la misma manera. También demuestra que estás realmente presente y escuchando con atención, lo que a su vez aumenta la disposición del empleado a colaborar.
¿Qué hacer con los sentimientos?
Quien da feedback no puede responsabilizarse de los sentimientos que surgen en la otra persona. Nacen de las experiencias personales e interpretaciones previas de la otra persona. El miedo a los sentimientos que puedan surgir es la principal razón por la que tendemos a aplazar el feedback o a evitarlo por completo.
Ayuda recordarse que está bien que surjan sentimientos y que hace falta tiempo para atravesarlos. Como líder, puedes ser un observador neutral y de apoyo, dar tiempo y aceptar la reacción que ha surgido. Si notas que también en ti surgen emociones y se te escapa la neutralidad, es buena idea hacer una pausa y acordar volver a reuniros sobre el mismo tema al día siguiente.
Además de una ligera ofensa (¿Quién eres tú para hablarme de esto? No sabes nada de mi campo/trabajo), la principal fuente de una reacción emocional es la amenaza que el empleado percibe para su autoimagen (Resulta que no soy tan bueno en esto como creía). La seguridad es una de las necesidades básicas de la persona, e intenta restablecer su equilibrio interior empezando a defenderse.
Cuando el líder entiende este mecanismo, le resulta más fácil mantener la calma y ayudar también al empleado a superar el impacto reflejando lo que está ocurriendo: «¿No pensabas que algo así podía resultar importante?», «¿Te parece injusto que te hable de esto?», «¿Te parece injusto que hable precisamente contigo de esto / que haya sacado este tema ahora?», «¿Sientes que no entiendo bien la situación?», etc.
Si hace falta, puedes animar al empleado: «Eres un especialista muy competente en este ámbito. Este es un matiz que se puede pulir aún más. Tu desarrollo me importa y creo en ti».
Para terminar
Dar feedback también exige al líder una gran autoconciencia: la capacidad tanto de percibir como de gestionar lo que ocurre dentro de uno mismo. También vale la pena pensar de antemano en los 3 criterios del buen feedback que formuló Sócrates:
- ¿Es verdad (lo sabes o lo crees)?
- ¿Es amable con quien lo recibe?
- ¿Es necesario y útil para esa persona?
¡Te deseo valor, curiosidad y cuidado al tratar temas difíciles!
¡Importante! Para que puedas pulir tus habilidades de feedback como líder, hemos desarrollado un completo curso online de feedback para el desarrollo (en estonio), durante el cual:
- tomas conciencia de qué influye en la eficacia de una conversación de feedback,
- practicas dar y recibir feedback mediante tareas prácticas, y
- aprendes, con clases en vídeo y vídeos de ejemplo, a dar mejor feedback.
Sobre la autora: Maarika Lember es una profesional de la gestión de personas que lleva más de 20 años trabajando como consultora y coach, asesorando a distintas empresas en la creación de una cultura organizativa de apoyo.
