Las buenas ideas no siempre nacen en las reuniones. A veces solo hay que romper los patrones habituales.
¿Qué ocurre cuando las personas tienen la oportunidad de salir de sus roles habituales, mirar los problemas con otros ojos y buscar soluciones juntas? El Consejo de Tierras y Territorio de Estonia decidió averiguarlo.
En el hackathon «Romper patrones», nueve equipos se propusieron resolver nueve retos importantes para la organización. Se elaboraron propuestas concretas, y las primeras ya se están aplicando. Pero el mayor valor del hackathon estuvo en algo más que las buenas ideas.
Fue precisamente el deseo de reunir a las personas, fomentar la colaboración y encontrar nuevas soluciones lo que dio origen al hackathon «Romper patrones», dirigido por los socios de desarrollo de Sunergos Monika Prits y Paul Lilje.
El hackathon en cifras: 9 equipos · 9 retos reales · 9 propuestas de solución · 8 horas de trabajo conjunto
En resumen
- Cuatro agencias se fusionaron en una: el hackathon reunió a personas de distintas unidades para trabajar en problemas reales.
- En lugar de «¿Por qué no podemos?», se empezó a preguntar «¿Cómo podríamos?»: cambió la mentalidad.
- La favorita del público, «Un cliente. Un recorrido. Una respuesta.», ya se está llevando a la práctica.
«A menudo no nos faltan ideas ni personas capaces. Más bien, en el trabajo diario nos faltan el tiempo y las oportunidades para pensar juntos más allá de nuestros límites habituales».
Kelly Vaabel, organizadora del hackathon del Consejo de Tierras y Territorio
Cuatro agencias se fusionaron en una. Pero ¿cómo se da forma a una única organización?
El Consejo de Tierras y Territorio se creó fusionando cuatro agencias. Distintas culturas de trabajo, experiencias y formas de trabajar arraigadas confluyen en una sola organización.
Al desarrollar la gestión basada en servicios, se llegó a una constatación importante: describir los servicios, definir las responsabilidades y diseñar un modelo de gestión no bastan por sí solos para que las personas empiecen a actuar como una sola organización.
«Las conversaciones con los responsables de servicio sacaron a la luz varios cuellos de botella que frenaban el desarrollo de los servicios y una colaboración fluida. Muchos problemas van más allá de los límites de un único servicio o unidad estructural, y resolverlos exige reunir personas y conocimientos de distintos ámbitos», explica Kelly.
Así nació la idea de probar un enfoque distinto. En lugar de organizar otra reunión más para hablar de los problemas, decidieron crear un entorno en el que las personas pudieran salir de sus roles habituales y buscar soluciones juntas.
El objetivo no era solo recoger nuevas ideas, sino cambiar cómo se perciben, se habla de y se resuelven los problemas en la organización.
«¿Cómo podríamos?» en lugar de «¿Por qué no podemos?»
En el trabajo diario tendemos a abordar los problemas desde el punto de vista de nuestro propio servicio, unidad o área de responsabilidad. En las reuniones se dedica a menudo mucho tiempo a describir obstáculos y causas, pero queda poco tiempo para llegar a soluciones.
En el hackathon decidieron cambiar este patrón.
Nueve equipos se propusieron resolver nueve retos reales. Los equipos reunieron a responsables de los retos, mentores, diseñadores de servicios y empleados de distintos ámbitos, cuyas tareas diarias no suelen coincidir.
Según Kelly, una de las mayores sorpresas fue la rapidez con la que personas con distintos perfiles y experiencias lograron encontrar un lenguaje común y empezar a elaborar soluciones de fondo.
«Problemas de los que ya se había hablado antes adquirieron una nueva perspectiva. La gente se atrevió a hacer preguntas distintas, cuestionar los supuestos existentes y buscar soluciones a partir de las necesidades de la organización en su conjunto».
Kelly Vaabel
También cambió la pregunta de la que partía la conversación: en lugar de «¿Por qué no podemos?», se empezó a preguntar «¿Cómo podríamos?» y «¿Qué podemos hacer nosotros mismos?». Puede parecer una diferencia pequeña, pero en realidad refleja un cambio de mentalidad importante. En lugar de centrarse en los obstáculos, las personas empiezan a buscar oportunidades y a asumir la responsabilidad de encontrar soluciones.
El hackathon demostró que lo que a menudo se interpone en el camino de las soluciones no es la falta de ideas, sino las formas habituales de pensar y de trabajar.
Un cliente. Un recorrido. Una respuesta.
El hackathon dio como resultado nueve propuestas de solución, las mejores de las cuales fueron reconocidas. La favorita del público fue el concepto «Un cliente. Un recorrido. Una respuesta.».
Para obtener respuesta a su pregunta, un cliente no debería tener que orientarse en la estructura de la organización ni saber a qué área de responsabilidad de qué unidad pertenece su asunto. Tratar con la organización tiene que ser lo más sencillo y fluido posible para el cliente.
Este ejemplo ilustra bien también la esencia de la gestión basada en servicios: la actividad de la organización debe verse ante todo a través del valor que se crea para el cliente, no a través de su estructura interna.
Pero lo especialmente importante es que la solución no se quedó en una buena idea. Según Kelly, los cambios propuestos en ella ya se están aplicando bajo la dirección del responsable del área.
Ahí se ve el verdadero valor del hackathon: cuando las ideas nacidas en común se convierten en cambios concretos en el trabajo diario de la organización.
El éxito de un hackathon no se mide solo por las ideas que produce
Aunque el hackathon dio como resultado nueve propuestas de solución, Kelly considera que lo más importante es su impacto más amplio.
«Para mí, el mayor valor del hackathon no estuvo solo en las ideas que se crearon, sino también en lo que la gente aprendió sobre sí misma y sobre la capacidad de los demás para trabajar juntos».
Kelly Vaabel
El hackathon ayudó a crear nuevos contactos, reforzar la colaboración y sacar a la luz habilidades de los empleados que no siempre se ven en la forma de trabajar habitual.
También aportó experiencia práctica de lo que significa realmente la gestión basada en servicios. Crear valor para el cliente exige colaborar más allá de los límites de las unidades estructurales y compartir la responsabilidad del resultado.
Para el Consejo de Tierras y Territorio, el hackathon no fue un acontecimiento puntual, sino parte de un viaje de desarrollo más largo.
Siguiente paso: a continuación viene un innosprint, en el que las soluciones nacidas en el hackathon se seguirán desarrollando, se pondrán a prueba y se afinarán los pasos para aplicarlas. La idea es usar métodos de Innotiim y preparar a los llamados sherpas, es decir, personas que apoyan a los responsables de los retos en el desarrollo y la aplicación de las soluciones.
Una lección para los organizadores: el formato de ocho horas se quedó corto para desarrollar y probar algunas soluciones con más profundidad. Para la próxima vez se plantean un hackathon de al menos 12 horas e implicar de forma más deliberada a personas con competencias en tecnología e IA.
Una organización no cambia solo cambiando su estructura y sus procesos
¿Qué recomienda Kelly a otras organizaciones que se plantean organizar un hackathon?
- Parte del cambio que quieres. No de la pregunta de cómo organizar un hackathon, sino de qué cambio quieres lograr en tu organización.
- Elige problemas reales. Los retos deben tener un valor claro para la organización o sus clientes.
- Reúne a personas distintas. Personas con distintas experiencias y conocimientos, capaces de salir de sus roles habituales.
- Piensa en lo que viene después. Cada tema debe tener un responsable, y la organización debe estar dispuesta a probar y desarrollar las soluciones.
Porque el impacto real de un hackathon no se revela cuando se anuncian los ganadores, sino solo cuando la experiencia empieza a cambiar el trabajo diario de las personas y las ideas se llevan a la práctica.
«Para cambiar una organización no basta con cambiar estructuras, roles o procesos. También tenemos que crear situaciones en las que las personas puedan vivir otro tipo de colaboración. El hackathon demostró que un objetivo común, un problema real y la libertad para buscar soluciones pueden dar un impulso muy fuerte al cambio».
Kelly Vaabel
Y quizá esta sea la lección más importante del hackathon «Romper patrones»: las organizaciones no siempre necesitan buscar más ideas. A veces solo hay que romper los patrones habituales que impiden a las personas combinar sus conocimientos, experiencias e ideas en soluciones compartidas.
El hackathon «Romper patrones» lo dirigieron los socios de desarrollo de Sunergos Monika Prits y Paul Lilje en colaboración con el Consejo de Tierras y Territorio. La experiencia la compartió Kelly Vaabel, organizadora del hackathon del Consejo de Tierras y Territorio.
